フジサンケイグループの代表を務めてこられた大物、日枝久さん。
そんな日枝久さんについて、「３大タブーがあるのでは？」と噂があがっています。
今回の記事では、日枝久は闇すぎる？３大タブーはクーデター・権力・●●●だった！についてまとめました。
日枝久は闇すぎる？３大タブーはクーデター・権力・●●●だった！
日枝久氏は、1990年代にフジテレビの経営権を掌握し、長期にわたりそのトップに君臨した人物です。
日枝久氏の経営手法は、賛否が分かれるところではありますが、彼が築き上げた権力体制の背後には、いくつかの「タブー」とされる事柄が存在します。
これらは、単なる経営戦略や組織運営の枠を超え、フジテレビという企業文化そのものを形成する重要な要素となりました。
ここでは、その「3大タブー」を詳述し、それぞれの具体的なエピソードを通じて日枝氏の手法を明らかにしていきます。
クーデターによる創業家追放？？
日枝久氏の名前が広く知られるようになったのは、フジテレビを支配していた創業家・鹿内家を追放した1992年の事件からです。
この「クーデター」は、単なる経営者交代にとどまらず、フジテレビの未来を大きく変える出来事となりました。
元々フジサンケイグループは、創業者である鹿内信隆氏の時代から鹿内家がグループの実権を握ってきました。
鹿内信隆氏は戦後の混乱期に新聞やテレビといったメディア事業を手がけ、フジテレビや産経新聞などを傘下に持つ巨大なメディアグループを築き上げました。
信隆氏は経営のトップダウン体制を重視し、その後も家族経営を継続させる方針を採用していました。
信隆氏の死後、次男の鹿内春雄氏がグループの実権を継承しました。
春雄氏はフジテレビ副社長や会長職を歴任し、フジテレビの成長に尽力しましたが、体調を崩したこともあり、経営の中心から徐々に距離を置くようになりました。
1988年、日枝久氏がフジテレビ社長に就任したのはこの時期にあたります。
1992年、日枝久氏はフジテレビやフジサンケイグループ全体の支配権を巡り、鹿内家を排除する動きを本格化させました。
この一連の動きは「鹿内家追放劇」として知られています。
この背景には、鹿内家による家族経営体制への批判や、日枝氏が主導する経営改革の必要性がありました。
鹿内家が保有するフジサンケイグループの経営権は、信隆氏の遺志を引き継ぐ形で長男や次男に引き継がれ、さらに孫の代へと継承される見込みでした。
しかし、日枝氏はこれを「グループ全体の停滞要因」とみなし、経営体制の刷新を進めました。
最終的に、日枝氏は取締役会の支持を得て、1992年に鹿内家を経営陣から排除することに成功しました。
これにより、フジサンケイグループは「創業家支配」から「経営陣支配」へと移行し、日枝氏がグループ全体の実質的なトップとなりました。
鹿内家追放後・・・
鹿内家追放後、鹿内信隆氏の孫であり、元フジテレビ社長であった鹿内宏明氏はメディア業界への復帰を試みました。
宏明氏は1990年代後半、独自の事業展開を模索し、新しいメディアビジネスを立ち上げようとしました。
しかし、フジテレビから完全に切り離された状況下での挑戦は困難を極め、大きな成功を収めることはできませんでした。
また、宏明氏は家族経営からの排除に対して強い不満を抱き、フジサンケイグループの経営陣に対する批判を公の場で語ることもありました。このような姿勢は、グループ内部だけでなく、広く業界全体にも波紋を呼びました。
一方、日枝氏の台頭とともに経営の第一線から退いた鹿内春雄氏は、健康状態の悪化もあり、その後のメディア業界での活動は限定的でした。
フジテレビやサンケイ新聞の創業家としてのプライドを持ち続けていましたが、日枝体制下でフジサンケイグループとの関係を維持することは叶いませんでした。晩年にはフジテレビの現状に対する私見を述べることがありましたが、それ以上の影響力を持つことはありませんでした。
フジテレビと鹿内家のその後の関係
鹿内家追放後、フジテレビは日枝久氏を中心とした新体制で運営され、1990年代から2000年代初頭にかけて一定の成果を上げました。しかし、追放後も鹿内家がメディア業界に与えた影響は根強く、一部では鹿内家の支配を懐かしむ声もありました。
特に、フジテレビが2000年代後半に視聴率低迷や経営課題に直面するようになると、「鹿内家のリーダーシップが必要だったのではないか」という意見が復活することもありました。
こうした議論は、鹿内家と日枝体制の両者がそれぞれ異なる価値観と経営手法を持っていたことを物語っていますが、やはり、クーデターを起こした日枝氏に対する批判の声は根強く残ってしまっているようです。
権力が強すぎる！
日枝氏のタブーとされているのは、長期政権を支えた社内での人事操作です。
日枝氏はフジテレビ内でのポジションを守るために、極めて巧妙な人事戦略を用いました。
自分に忠実な部下を重要なポジションに据え、反対派や独立志向の強い社員を排除していったのです。
日枝氏は、フジテレビ内での昇進や人事異動を自らの権力を確保するための手段として利用しました。
日枝氏の支配下にある人物が昇進する一方で、彼に反抗的な姿勢を見せた社員は昇進の機会を失うか、退職に追い込まれることが多かったといいます。
このような人事の操作は、社内の人間関係を緊張させ、常に「日枝派」と「反日枝派」の対立を生んでいました。
日枝氏にとって、最も重要だったのは、社員の能力ではなく、忠誠心でした。
自分に忠実な部下を昇進させ、実力派よりもむしろその忠誠心を重視したため、会社内には忠誠心を示すことが昇進の近道となる文化が生まれました。
このような人事政策は、社員に対して強い統制をもたらしましたが、一方で自由な意見を言いにくい環境を作り出す結果にもなりました。
人事操作による権力維持の一環として、日枝氏は自分に忠実な社員で構成される「派閥」を作り上げました。
この派閥争いはフジテレビ内で長年続き、時には経営の効率性に影響を与えるほどの勢力争いに発展することもありました。
これにより、社員の士気や創造性に悪影響を与えており、フジテレビの企業成長を阻害する一面も大きいとされており、タブー視されているようです。
政治家の子息のコネ入社
日枝久氏の三大タブーの最も重要な部分が、「政治家の子息のコネ入社」です。
政治家の子息や有力なスポンサーの関係者の子どもたちが多数フジテレビに入社したことは、経営上の力強いサポートとなっている様子。
日枝氏がフジテレビに入社した当初から意識していたのは、企業外部との強力なネットワークを築くことでした。
特に、広告業界や政治界との結びつきを強化することは、メディア業界での競争において有利な立場を作るためには欠かせませんでした。
そこで、日枝氏は政治家や官僚、大手企業の経営者の子息を積極的にフジテレビに採用し、これらの有力者との関係を深めていきました。
政治家の子どもたちがフジテレビに入社する事例は数多く、その多くが後に経営陣や重要な役職に就くことになりました。
例えば、元首相の孫や、大物政治家の子どもがフジテレビの幹部となり、彼らの親の政治的影響力がフジテレビにも波及しました。
これにより、日枝氏は政治家との良好な関係を築き上げ、また広告代理店との結びつきを深め、スポンサーからの支持を得ることに成功しました。
一方で、このようなコネ入社は批判も招きました。
能力よりも人脈が重視される風潮が社内に広がり、実力主義が損なわれることに対する不満が社員の中で高まることとなりました。
特に実力派の社員にとっては、コネクションがあるだけで上司に昇進できるという現状に対して、不公平感が強まりました。
また、このようなコネ入社の体質は、企業文化として根付いていき、フジテレビのリーダーシップや社員の士気に影響を及ぼすこととなりました。
しかし、強すぎる影響力を持った人物の子息に逆らう事は難しく、こうしたコネを持っていない人物が軽視されている状況は変える事ができず、悪しき習慣として現在も続いてしまっている様子・・・
まとめ
日枝久氏の「3大タブー」は、彼の長期政権を支えるための手段であったものの、その過程で生じた派閥争いや不公平感、社員間の対立は、フジテレビの企業文化に深い影響を与えました。
クーデターによる創業家追放、権力維持のための人事操作、そして政治家の子息のコネ入社・・・
これらの手法が、フジテレビの強固な経営体制を築くとともに、社内の緊張を高め、企業文化に不信感を生む原因となったといえそうです。